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改良是对过去说“是”,然后再说一句“但是”;革命却是对过去说“但是”,然后说“不”。这本书就在说“不”。说“不”,意味着两件事:第一,它要对传统社会的基本价值体系说“不”,而不只是对枝节的问题说“不”。对原来认为“是”的,它可能要说“非”;对原来说“非”的,它可能要说“是”。所以,他必须颠倒是非。第二,它要对传统社会的整个价值体系说“不”,而不只是在全面肯定原有价值体系的基础上,做小的修正。它认为新的价值体系决非传统的自然延伸,而将成为对传统的扬弃。所以,他必须混淆黑白。●不需要修建商场建筑,也没有店面租金成本在网上建立电子商场,既不用盖房子搞装修,也不用担心为旺铺而付出昂贵租金。但在国际互联网上,对这种问题的提出和回答早已蔚然成风。主张确立一种与信息生产力相适应的产权关系,成为这一潮流的旗帜。代表人物是"自由软件联盟"领袖,"自由软件基金会"创办者,世界闻名的美国麻省理工学院教授理查德.斯泰尔曼。软件应该有及物权吗?MG摆脱游戏网站而使直接管理将在21世纪取得主流地位的力量,恰恰是电脑网络!幸好,帕波传授了一些"帮助管理者落实虚拟运作所必需的措施":

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第四、企业转型是技术发展的必然。新的技术是高性能的、综合的、网络的、开放的以及是客户机-服务器型的,它带来组织的新模式。而旧模式的计算机是低性能的、孤岛式的、主机的、非标准的,指挥控制型的,它与新企业的精神是背道而驰的。企业转型无疑让人看到了工业经济转向信息经济,迂回经济转向直接经济过程中,企业演变的方向。但中国能不能现在就照搬企业转型呢?我看是不行。别的不用说,单是大多数企业连“低性能的、孤岛式的、主机的、非标准的,指挥控制型的”电脑还没用起来,如何能一步迈进网络式管理的时代?所以,也许还是要从企业流程重组开始,一步一步慢慢来。这种方法效率不高,而且常常是不可靠的。越是大批量生产,价格可能存在的波动越大。传统商业周期的形成,往往是由于供求信息不充分,导致供大于求,或供不应求。这对于供求双方都是一种损失,对求方来说,由于用腿能跑的商店有限,可能错失用更低价格买到同一产品的机会;对于供方来说,不可能接触到所有潜在消费者,可能失去以更好价格卖出产品的机会。而如果双方无限寻找下去,价格达到最合适,时间又全耽误了。而这些问题在网络上解决起来至少没有什么技术的障碍。网上传递的价格信息既快捷,又全面。传统商业制度这方面的根本局限源于“在交货地点形成价格”。供方与求方在一个迂回的第三方形成的交易,受这个中介场合在时间和空间上的局限,可能造成对双方的不合意。直接经济中,传统经理不再需要,因为经理只是上承老板,下承员工的中间管理者;他下不能激发员工,上不能指引方向,是标准"多余的人"。直接经济中,老板也不再有立锥之地,因为资产不在老板手中,而是在员工头脑中。直接经济中,真正的"当代英雄"是“穴头。公司的老板和领导将转化为高领导者。"穴头"的几个特征决定了他最适应未来"直接管理":第一,他比智力"资产”们更能准确了解市场在哪里,需求是什么,能为智力"资产们"指出市场方向;第二,他比经理人员更能识别和激发比自己更有才能的人,最精明的"穴头"是"猎头族",不找高成本的明星,而能发掘出潜在的明星;第三,他比现在的领导更懂得如何用网络管理不在身边的人。第二、企业转型要求改变企业模式。新的企业都是基于知识性工作的。而且封闭的企业概念正在被打破。在网络上企业是没有明显边界的。数字化经济要求公司改变他们的企业模式,而新技术恰好提供了这种可能。因此,企业转型的出发点不应是企业流程而应是企业模式──

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